随着人力成本一直上升与“医药4+7政策”带来的盈利预期下降，慢慢的变多的药企谋求借助国家“两化（自动化&信息化）融合项目”，引进MES、WMS+WCS、SCADA、DCS等信息自动化系统，来到达降本增效的目的，实现生产“工业化4.0”的转型。

  然而生产工业化4.0转型并非简单地转用信息化技术和部署自动化产线，更是一种全新的生产逻辑设计、一次企业产品制造的战略转变契机 – 对内需提升效率和产量，对外要提升客户满意程度，缩短OTD（Order To Delivery）时间。

  结合笔者之前多个项目实施和运行经历，将从以下四个方面讨论药企两化融合项目实施经验教训：

  3. 两化融合项目不能盲目套用药企传统工程建设项目方法，而忽视IT项目敏捷开发；

  4. 不能只重视系统项目阶段，而轻视系统运维阶段，使用户体验差，ROI（投入产出）比率低，转型失败；

  经验教训一：人机一体化智能系统工厂不仅需要自动化设备硬件，同时也需要数字信息化软件

  笔者在之前香港某药企推进新工厂MES（Manufacture Execution System生产实施系统）项目之初，确实同样也有类似的想法 – 香港人力成本很高，而且生产线从港岛迁移到新界后，大量老员工不愿意搬迁（香港药企生产线岁阿姐，远距离上班意愿低）；所以将大量重复性，体力大工位用自动化设备代替，完成总混、压片、装盒等工序，减少人工需求，实现7/24h不间断生产 – 这也是公司愿意花钱更新大量自动化生产设备，但是对上线信息化MES系统却心存疑虑的原因。

  但是这个“简单”的想法随着同Werum MES（德国维隆）顾问培训被逐步打破：

  1. 很多无人化生产线/设备，乍一看很先进，需要人工部分很少，但是其自动化只能适应单一品种/工艺的生产，一旦工艺变化或者上线新品种，离散的自动化设备中参数配方都要重新逐个配置，有些甚至还需要和设备供应商重新签服务合同才能帮忙修改，变更成本太大；

  2. 缺少MES和下位SCADA自控系统（Supervisory Control And Data Acquisition上位控制和数据采集系统）去实现设备联网和产线数据采集，无从真正达到生产的全部过程的可视化，管理人员也难以及时准确监控产线真实的情况，GMP合规风险太大；

  图1. 维隆为代表的德国工业界定义“工业4.0”– 自动化设备与信息化系统合作

  3. 其他系统的强制需求：因新工厂同时还打算上线智能自动仓库系统（WMS+WCS）和企业管理系统ERP及商业智能系统BI提升“订单-生产-铺货”的循环效率；缺少MES，就无法打通各自的信息孤岛，生产这个环节与采购、物流等其他信息化和自动化系统处于脱节状态，耽误效率；

  考虑到此时我们公司的真实的情况与未来需求是：产品线由少变多（主打香港Top2的伤风感冒药，但品种开始向少儿感冒药，胃药等增多）；OTC非处方药品快消品的特质（超市/便利店等要求供货快，但是具体需求时刻多变）；主要市场香港与加美两国的法规要求（香港PIC/S，加美FDA）等，最后我们决策是MES信息化系统必需要其下自动化生产线一起上线，才可以做到智能工厂，高效生产的目的。

  以笔者之前在一家香港本土药企产销系统升级项目和GSK大中华区IERP信息化项目的经历为例：

  香港本土药企因为打开了内地西南六省市场，产品需求扩大，要升级其产销系统：

  1. 公司原有的SAP系统，虽然有大量销售和库存数据，但是因为先前上线SAP过程匆忙，未经过严谨的流程设计和验证，且SAP License较贵，大量用户账号共用，可能没办法符合GMP标准；

  2. 公司决定上线一套新的独立WMS系统（四类可配置软件，非SAP标准软件），对仓库进行精细化管理，包括自动高架仓堆垛机和库位实时控制；

  3. 又因为销售和生产要及时了解更新成品库存，于是再次寻找供应商定制化了一个五类软件Java Tool联动WMS来进行成品入库和销售出库；

  产出：局部加快了“生产成品-》仓储成品-》销售成品”的流程，且WMS高架仓项目通过了GMP检查；

  反思：由此公司的财务用SAP和GMP用WMS+Java Tool两套系统都有物料管理功能，一些单据需要在不同部门多个系统之中重复录入，同一个数据在不同系统之中多头管理，导致工作效率低、数据不一致等问题。而且GMP验证上，五类定制软件验证负责且审计风险大，导致QC LIMS不愿意做数据接入WMS而沿用纸质+手工输入，也造成了资源浪费。考虑到这一个项目执行于2012年-整个亚洲智能工厂概念都懵懵懂懂的年代，做到并通过PIC/S核查，我还是为我们当时项目组感到骄傲！

  GSK大中华区O2C（Order To Cash）信息化项目 – 联动销售终端（屈臣氏、万宁），物流终端（DKSH外包物流仓储）和GSK China生产销售终端（某生产中心和上港台三地本地销售）外加GSK Global ERP必要的信息交互：

  1. 系统职能边界清晰，IT模块化开发验证难度降低，也为将来IT敏捷开发升级预留了空间；

  2. 线下手工录入数据完全转为线上自动抓取，降低人工误差的可能性，也减少了用户在多个系统维护相同一套数据的低效工作量；

  3. 统一于公司Global ERP的信息集成系统，既利用了已验证的系统功能，减少了重复开发，又保障了总部和分部间信息互联，打通了信息孤岛；

  当然也收到一些不好的用户反馈：如一次性完全切换，用户初始学习成本大，适应时间长（临时项目团队收尾期从3个月延期到了5个月，增加了成本）；又比如初上线功能不稳定，系统Bug多，外加印度IT外包服商的trouble shooting time过长，新ERP上线后被用户部门投诉较多；综合看来，我们团队在大中华区IERP项目还是非常成功，一举将中国区ERP的信息化水平提升到了欧美区同等水平！

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